SMART Innovation

Klaus Reichert

Since 04/2021 170 Episoden

Systematisch Vorgehen um ganzheitlich Wandel im Unternehmen zu gestalten

02.06.2026 46 min Klaus Reichert

Zusammenfassung & Show Notes

Am konkreten Projekt mit Innovationscoaching nachhaltig innovativer werden und strukturiert Methoden, Teams & Führungskräfte entwickeln - ganz einfach mit meinem geförderten Beratungsprogramm. Der Link zum nächsten Schritt: https://www.klausreichert.de/coaching/

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Wie gelingt erfolgreiche Corporate Innovation in einem traditionsreichen Familienunternehmen?

In Episode 164 des Smart Innovation Podcast begrüßt Innovationscoach Dr. Klaus Reichert zwei Gäste der Melitta Gruppe aus Minden: René Korte (Geschäftsführer Innovation, Digitalisierung und Startup) und Johanna Ober-Sundermeyer (Leiterin Corporate Innovation). Gemeinsam zeigen sie, wie eine mutige Innovationsstrategie etablierte Denkmuster aufbricht und den langfristigen Unternehmenserfolg sichert.

Die wichtigsten Erkenntnisse: Echte Transformation erfordert eine klare Trennung vom Tagesgeschäft, den Mut zum „Probleme feiern“ und den Aufbau agiler Strukturen abseits bestehender Großanlagen. Erfahren Sie, wie Melitta mit einem eigenen Corporate Inkubator neue Märkte erschließt und erfolgreiche Startup-Investments wie zB Roastmarket realisiert.

Weitere Informationen, Links und die Möglichkeit mitzureden sind in den Show Notes: https://www.klausreichert.de/systematisch-vorgehen-um-ganzheitlich-wandel-im-unternehmen-zu-gestalten/

Kapitelübersicht & Zeitmarken

00:00 – Trends im Blick: Erwartungen von Menschen verstehen
01:00 – Intro: Innovationsexperte Dr. Klaus Reichert aus Baden-Württemberg
02:15 – Wer macht was? Die Innovationsverantwortlichen bei Melitta
04:15 – Inkrementell vs. Substanziell: Definition von ganzheitlicher Innovation
06:15 – Der Geist von 1908: Problemorientierung als Erbe von Melitta
08:30 – Strategische Neuausrichtung: Strukturierte Wege zum Unternehmenswachstum
13:30 – Evolution einer Idee: Vom dualen Studium zur Abteilungsleitung
15:15 – Abgrenzung zum Kerngeschäft: Die Rolle der internen Agentur
17:30 – Kulturwandel: Sneaker, Jeans und bunte Post-its im Großunternehmen
20:30 – Core Beliefs: Warum wir Probleme feiern müssen
22:30 – Das Team-Setup: Vier Säulen für die Zukunft
24:30 – Der Methodenkoffer: Vom Business Model Canvas zum Testing Playbook
26:15 – Trendanalyse & Foresight: Trends konkret auf Produkte herunterbrechen
27:30 – Das neue Buch: Ein praktischer Leitfaden aus Fehlern und Erfolgen
32:30 – Die drei Barrieren: Was Veränderungsbereitschaft im Unternehmen blockiert
35:30 – Case Study Roastmarket: Wenn die eigene Struktur für neue Ideen zu groß ist
38:45 – Q&A aus der Live-Aufnahme: PMO-Strukturen und Hochschulkooperationen
41:30 – Jumping the Curve: Drei fundamentale Tipps für den Aufbau von Innovationseinheiten

Gesprächsinhalte

1. Die Struktur der Zukunft: Vier Säulen für radikale Innovation

Die Melitta Gruppe trennt inkrementelle Produktverbesserungen strikt von substanziellen Neuerungen. Während die Optimierung bestehender Produkte direkt bei den jeweiligen Produktmanagern liegt, agiert das zentrale Team um René Korte und Johanna Ober-Sundermeyer als strategischer Impulsgeber weit abseits des Kerngeschäfts. Die Einheit ruht auf vier spezialisierten Abteilungen: Digitalisierung (6 Personen), Innovation (5 Personen), Venture Startups (2 Personen) und einem eigenen Corporate Inkubator mit aktuell 12 Mitarbeitenden. Letzterer sorgt gezielt dafür, validierte Ideen bis zur Marktreife zu pilotieren.

2. Methodik und Kultur: Kundenzentrierung durch Trendanalyse & Foresight

Erfolgreiche Neuerung basiert bei Melitta auf einer tiefen Problemorientierung, die historisch auf die Unternehmensgründerin im Jahr 1908 zurückgeht. Um Kundenbedürfnisse systematisch zu erfassen, nutzt das Team moderne Werkzeuge wie Personas, Customer Profiles und das Business Model Canvas. Ergänzt wird dies durch ein internes „Testing Playbook“, das kosteneffiziente Marktforschungsmethoden für die Teams greifbar macht. Ein wesentlicher Hebel ist zudem eine kontinuierliche Trendanalyse & Foresight: Trends werden systematisch gescannt und konkret auf die einzelnen Produktbereiche heruntergebrochen, um veränderte Erwartungen frühzeitig zu antizipieren.

3. Barrieren überwinden: Von der Geschäftsmodell-Innovation zur Ausgründung

Echte Transformation stößt intern oft auf drei Barrieren: starre Denkmuster im Kopf, historisch gewachsene Prozesskulturen und unflexible operative Strukturen. Wie man diese überwindet, beweist die Geschäftsmodell-Innovation rund um den Online-Premiumkaffee-Markt. Weil die eigenen Industrieanlagen auf riesige Röstmengen ausgelegt waren und Kleinmengen blockierten, investierte Melitta stattdessen strategisch in das externe Startup Roastmarket. Diese gesammelten Praxiserfahrungen – inklusive wertvoller Fehler – flossen in das neu veröffentlichte Buch: "The Adaptive Company".

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Im Smart Innovation Podcast gibt es umsetzungsorientierte und fokussierte Gespräche mit engagierten und kreativen Menschen über Innovation, Innovationsmanagement, Unternehmertum und Verantwortung im Kontext des Klimawandels.

Es geht um innovative agile Organisationen mit Vision, Dynamik und Energie sowie den passenden Vorgehensweisen, Zukunft auch enkeltauglich zu entwerfen. Ebenso geht es um wechselnde aktuelle Themen wie neue Geschäftsmodelle, nachhaltige Produkte & digitale Dienstleistungen. Episoden erscheinen dienstags. Bleiben Sie auf dem Laufenden und folgen Sie der Show, wo immer Sie Ihre Podcasts hören, bei Linkedin und per Newsletter. Alle Folgen mit Extras, Links, Kommentaren & Transkript sind hier: https://www.klausreichert.de/podcast/

Mein Name ist Klaus Reichert. Ich bin unabhängiger Berater mit Herzblut, kreativer Business Coach und Experte für Innovation. Ich begleite Unternehmen remote auf dem Weg von der Vision zu nachhaltigen Leistungen. Mein Standort ist Baden-Württemberg, zwischen Karlsruhe, Stuttgart und dem Bodensee.

Transkript

René Korte: Und was ein wesentliches Element auch bei uns ist, ist dieser Blick nach außen und nach vorne. Das heißt, wir gucken auch ganz systematisch nach Trends. Was passiert da draußen. Und nach neuen Technologien. Und brechen das dann für unsere Unternehmensbereiche immer runter auf deren Produkte. Das heißt, was bedeutet ein Trend für die Produkte aus unserem Kaffee-Bereich? Was bedeutet der ganz konkret und wollen das immer ganz konkret machen. Dass da das Verständnis für die Trends auch wirklich sich verbessert. Denn Trendbetrachtungen sehen wir als etwas ganz Essentielles an. Denn Trend zeigt an, wie sich Erwartungen von Menschen da draußen verändern. Die tun schon was anderes, aber das bedeutet ja auch, ihre Erwartungen verändern sich. Und wir müssen immer wieder diesen Rückschluss machen, okay, da verändert sich was. Was bedeutet das eigentlich für uns? Und was bedeutet das für unsere Produkte? Klaus Reichert: Innovation entwerfen und Zukunft einfach machen. Hallo, Klaus Reichert hier. Ich bin unabhängiger Berater, kreativer Business Coach und erfahrener Experte für Smart Innovation und Business Design. Ich arbeite remote aus Baden-Württemberg heraus. Gemeinsam mit engagierten Innovationsverantwortlichen und ihren Teams mache ich Unternehmen innovativer. Von Visionen, über frische Ideen und agilen Innovationsmethoden hin zur Innovationsstrategie, neuen Geschäftsmodellen, nachhaltigen Produkten und digitalen Services. So entstehen innovative, agile Organisationen mit Vision, Dynamik und Energie. Sowie den passenden Vorgehensweisen, Neues auch enkeltauglich zu entwerfen und Zukunft einfach zu machen. Im Smart Innovation Podcast spreche ich mit engagierten und kreativen Menschen über Innovation, Unternehmertum und Verantwortung, gerade im Kontext des Klimawandels. Bei unseren Live-Aufnahmen zum Innovationspodcast können Interessierte Fragen stellen. So wird Innovation lebendig und einfach umsetzbar. Denken Sie daran, es gibt kein Ende von Innovation, nur Starts. Systematisch vorgehen, um ganzheitlich Wandel im Unternehmen zu gestalten. Das ist der Arbeitstitel, den wir uns gegeben haben in der Vorbereitung für dieses Gespräch. Und heute mit dabei sind René Korte und Johanna Ober-Sundermeyer von Melitta. Hallo, vielen Dank, dass ihr heute mit dabei seid und euch die Zeit nehmt. Johanna Ober-Sundermeyer: Vielen Dank für die Einladung. Hallo. René Korte: Ja, hallo von meiner Seite. Vielen Dank. Klaus Reichert: René und Johanna, ihr habt ja verschiedene Aufgaben bei Melitta. Ihr ergänzt euch ziemlich stark, ihr arbeitet sehr stark miteinander. Könnt das bitte kurz beschreiben, was ihr macht beim Unternehmen Melitta? René Korte: Ja, also ich bin Geschäftsführer in der Melitta Gruppe und verantworte den Bereich Innovation, Digitalisierung und Startup. Das heißt, da kümmere ich mich im Prinzip um alles, was mit der Zukunft zu tun hat. Das ist so in aller Kürze. Klaus Reichert: Schön. Johanna Ober-Sundermeyer: Genau. Und ich leite einen Bereich aus dieser Abteilung, den Corporate Innovation Bereich. Wir haben im Wesentlichen drei Aufgaben. Das ist die Innovationsfähigkeit der Unternehmensgruppe zu stärken, Trends ins Unternehmen zu bringen, Methoden zu lernen und ganz viele Impulse reinzutragen. Wir unterstützen die Unternehmensbereiche in ihren Innovations- und Strategieprojekten, da kann man uns dazuholen. Und dann unterstützen wir auch da gerne, oftmals mit Workshops aber auch in Projekten. Und die letzte Aufgabe ist es, neue Chancenfelder für die Gruppe zu erschließen. Also vielen nach außen zu schauen, Trends zu analysieren, Marktveränderungen zu verstehen und zu schauen, was in Zukunft für die Melitta Gruppe relevant sein könnte. Klaus Reichert: Ich höre da gerade zu und denke mir, Hagen dran, Hagen dran, Hagen dran, schön, schön, schön. Vor allem dachte ich dann auch gleich an meine Prioritäten für innovative Unternehmen. Und da habt ihr jetzt gerade ein paar schon davon einfach so abgehakt. Und dann habt ihr auch noch Kollegen und Kolleginnen, die ja auch weitere Teile davon machen. Also wenn wir da genau drauf gucken würden, da hättet ihr wahrscheinlich schon ziemlich viele Haken gesetzt. Also das freut mich sehr. Vielen Dank, dass ihr sowas tut. Dann haben wir jetzt quasi unser Gespräch schon geführt und wir können aufhören. Nein, natürlich nicht. Jetzt habt ihr die Worte gerade gebraucht. Da ist Innovation gefallen. Innovation ist natürlich auch ein wichtiges Thema für uns, ist ein wichtiges Thema für uns, für die Welt. Innovation ist ein wichtiges Thema für Unternehmen. Es gibt sehr sehr viele verschiedenste Vorstellungen davon, was das denn sein könnte. Und wie würdet ihr denn Innovation in eurem Kontext oder im Rahmen von eurer Arbeit, von euren Aufgaben jetzt dann bei Melitta definieren? Johanna Ober-Sundermeyer: Wir definieren oder wir fassen bei der Definition von Innovationen inkrementelle und substanzielle Innovationen zusammen, um direkt die nächsten Buzzwords hinterherzuschießen. Genau, und für uns meint das im Grunde alle Veränderungen, Neuerungen an Produkten aber auch an Geschäftsmodellen. Also wir denken auch Innovation bei uns ganzheitlich, indem wir eben nicht nur schauen, welche Produktinnovationen, welche Serviceinnovationen können wir entwickeln, können wir dem Kunden und den Kundinnen anbieten. Sondern eben auch, welche Absatzkanäle, welche Erlösmodelle sind in Zukunft relevant, können innoviert werden und schauen da eben sehr ganzheitlich drauf. René Korte: Ja, und wie du da schon raushörst, bei uns steht der Kunde absolut im Mittelpunkt. Also wir gucken nach Bereichen, wo Menschen ein Problem haben in irgendeiner Form und wie können wir diese Probleme lösen. Problem neuer Art oder Problem mit unseren Produkten. Und das ist im Prinzip immer Fokus von dem, was wir tun in unserem Innovationsbereich. Klaus Reichert: Habt auch das Thema, ich sage mal kontinuierliche Verbesserung oder wie auch immer das denn genannt wird, zum Beispiel in Abläufen, Prozessen, gegebenenfalls auch in der Produktion in diesem Kontext mit dabei? René Korte: Nein, das haben wir nicht drin. Also kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Es gibt bei uns in der Produktion natürlich auch Menschen, die sich damit befassen. Das ist aber nicht unser Thema. Wir haben auch kein gruppenweites Ideenmanagement. Auch das ist nicht unser Thema. So etwas haben wir schon mal ausprobiert. Das hat nicht sonderlich gut funktioniert. Wir gehen da etwas anders ran, etwas strategischer. Klaus Reichert: Da müssen wir auch gleich drüber sprechen. Wenn man jetzt über Melitta liest, und ich glaube, es gibt fast niemand in Deutschland, der das Unternehmen nicht kennt. Dann muss man natürlich sofort an Filter denken, an Kaffeefilter natürlich. Dann könnte man an Staubsaugerfilter und sowas denken. Wahrscheinlich macht ihr auch noch andere Arten von Filter und andere Produkte, ganz klar. Aber angefangen hat es ja mit der Melitta. Und mit einer Beobachtung, die sie hatte und einem Agieren aufgrund dieser Beobachtung, um das Problem eben zu lösen, das sie da hatte. Wie handhabt ihr das bei euch? Sprecht ihr noch von der Melitta in solchen Momenten? Gibt es quasi diesen Geist von Melitta bei euch in der Firma? Johanna Ober-Sundermeyer: Den haben wir auf jeden Fall und ja, gerade so in den letzten Jahren ist das tatsächlich immer wieder sehr präsent geworden, weil die Geschichte als solche natürlich total inspirierend ist. Also 1908 schon so ein Problem gesehen zu haben und ganz konkret darauf eine Lösung entwickelt zu haben, den ersten Kaffeefilter weltweit aus Papier entwickelt zu haben, das ist natürlich total inspirierend. Und wenn wir von Innovation sprechen, dann können wir eigentlich gar nicht anders, als diese Geschichte immer wieder zu nehmen. Und genau diese Problemorientierung, also ganz bewusst zu schauen, wo haben Menschen ein Problem, wo können wir ihnen eine Lösung bieten, das ist ja auch genau das, was wir immer wieder versuchen in den Mittelpunkt zu stellen. René hat es eben schon als Kundenfokus benannt. Genau nichts anderes ist ja das, was Melitta damals auch gemacht hat. Sie selber hatte ein Problem bei der Kaffeezubereitung, hat gesehen, dass das andere auch haben und hat dann eben eine Lösung dafür entwickelt. Und das beschäftigt uns und das treibt uns und motiviert uns auf jeden Fall auch. Klaus Reichert: Aber ihr habt jetzt nicht so einen Pappaufsteller von Melitta oder sowas mit dem Meeting mit dabei und fragt euch dann, was würde Melitta tun? Johanna Ober-Sundermeyer: Nicht so extrem, aber in den Meetingräumen ist sie trotzdem sehr präsent. Klaus Reichert: Also ich kenne es in anderen Kontexten und auch diese Fragestellung das finde ich dann immer ganz gut, weil einem das auch helfen kann, dass man so einen Spiegel oder so eine Referenz irgendwie hat. Johanna Ober-Sundermeyer: Cooler Ansatz. Können wir gerne nochmal mitnehmen und ausprobieren. Klaus Reichert: Ihr habt ja schon auch einige Vorgehensweisen entwickelt und wenn ich das recht verstanden habe, ihr habt einen gewissen Altersunterschied zwischen euch beiden. Also René war vorher da und hat dann schon länger am Thema gearbeitet, würde ich jetzt gerade mal vermuten. Deswegen geht vielleicht meine Frage an René zuerst. Was war denn so der Auslöser, dass du in dieses Thema Innovations… Arbeit, Aufgaben, Verantwortlichkeiten eben bei Melitta reingewachsen bist. René Korte: Ja, also grundsätzlich komme ich aus einem anderen Bereich. Ursprünglich kam ich aus dem Controlling. Da denkt man erstmal, ja, hat ja gar nichts damit zu tun. Dann habe ich aber auch sehr viel Strategiearbeit gemacht und im Rahmen unserer strategischen Neuausrichtung 2015 habe ich eben verschiedene Teilprojekte geleitet. Unter anderem das Teilprojekt, wie werden wir innovativer? Und da ich ja in meiner vorherigen Karriere auch New Business Development und sowas als Station dabei hatte, hatte ich eben die Aufgabe, das neu zu entwickeln, neu zu denken und habe mich also intensiv damit befasst. Habe wirklich mit vielen verschiedenen Menschen gesprochen im Unternehmen, aber auch aus anderen Unternehmen. Und habe dann was entwickelt, was ich dann auch umsetzen durfte. Und ab 2016 haben wir dann begonnen auf Gruppenebene so einen Innovationsbereich aufzubauen und das war mein Job. Und da habe ich natürlich jetzt auch viel Erfahrung erstmal aus den vorherigen Stationen mitbringen können. Und einbringen können und natürlich auch in der Zwischenzeit sehr viel Erfahrung sammeln können. Klaus Reichert: Du hast gerade gesagt, das war im Rahmen von einer Neuausrichtung. Gab es da großen Schmerz, der quasi das dann dazu geführt hat? René Korte: Na ja, gut, wir müssen uns ja immer mal wieder etwas verändern. Das gehört zu unserer Gruppe einfach auch dazu. Das ist in der DNA verankert. Aus verschiedenen Gründen müssen wir das tun. Wenn man sich auf unser Portfolio anschaut, dann sieht man ja, wir sind zum Teil in Märkten, die rückläufig sind. Nicht nur, wir sind auch in schönen Wachstumsmärkten, aber ein paar Märkte sind rückläufig. Und das bedeutet natürlich, dass wir in regelmäßigen Abständen gucken müssen, dass wir uns anpassen müssen. Und das tun wir und das haben wir in dem Zuge eben auch getan. Klaus Reichert: Normale regelmäßige Strategiearbeit. Ich habe deswegen gefragt, weil es gibt ja auch viele Unternehmen, die warten damit zu lange, und dann kommen sie in… die Bredouille. Und müssen unter großem Druck was neu machen. Können eigentlich nicht mehr so richtig gestalten, aber müssen was tun. Was ich verstehe, das war bei euch etwas anders. Ihr macht das regelmäßig. René Korte: Ja, und wir hatten auch ein Ziel, wir wollten wachsen. Wir haben uns vorgenommen zu wachsen, weil wir gesehen haben, wir sind in einigen Märkten aktiv, die sich sehr, sehr gut entwickeln. Und dann ging es ja auch darum, nicht nur zu sehen, was man vielleicht anders macht in den schrumpfenden Märkten, sondern gerade auch, was müssen wir denn eigentlich tun, um in den Wachstumsmärkten nach vorne zu kommen. Und das ist uns zum Glück auch wirklich sehr gut gelungen. Wir haben unseren Umsatz mehr als verdoppelt in der Zeit. Und das hat wirklich ganz gut funktioniert. Klaus Reichert: Du hast es gerade angesprochen, da musste ich an ein Beispiel denken, das bei uns gerade vor ein paar Monaten passiert ist. Wir hatten einen normalen Staubsauger so am Boden mit Kabel, der war immer im Weg, da bin ich immer drüber gestolpert. Und das Kabel war… Also es war furchtbar. Ein Haufen Watt, der der gebraucht hat. Und jetzt haben wir so einen Miele-Handstaub-Akku-Staubsauger. Der hat keinen Filterbeutel mehr drin. Das mag schön oder nicht so schön sein, ich weiß nicht, ich finde den Unterschied ist mir nicht so wichtig. In jedem Fall ist es eine ziemliche Sauerei, diesen Nicht-Filter-Beutel-Staubsauger auszuleeren. Also da redet auch der Herr Dyson nie drüber. Also vielleicht habt ihr da mal eine schöne Lösung, die irgendwie beides doch wieder verbindet miteinander. René Korte: Ehrlicherweise haben wir das schon mal in den Markt gebracht, eine Lösung, die beides verbunden hat, nämlich was mit einem Beutel. Aber letztendlich hat es sich nicht durchgesetzt. Da war das Interesse bei den Kunden dann doch zu gering. Die Grundidee ist nicht schlecht. Aber wie du schon sagst, das Ausleeren ist ja auch nicht so schön. Und über einen Feinstaub wollen wir mal gar nicht reden. Aber was da hinten rausfliegt, da regen sich die Leute auf, wenn sie an der Straße wohnen. Aber saugen mit den Dingern, ja gut. Klaus Reichert: Aber es ist ein schönes Beispiel. Johanna Ober-Sundermeyer: Es ist genau ein superschönes Beispiel für genau diese Problemorientierung. Weil du nutzt eine bestehende Lösung und schaust eben genau da rein, was könnte Konsumentinnen und Konsumenten daran stören und sich das dann einmal rauspicken und da eben ganz konkret zu schauen, wie lässt sich das beheben. Das war ein spannendes Projekt. Klaus Reichert: Und das auch ausprobieren, das heißt ja nicht, dass es gleich auch was wird. Aber wenn ich nicht ausprobiere, weiß ich das ja nicht. Und dann kann man immer noch aufhören oder kann es verkleinern oder anders ausrichten oder dann in eine andere Branche vielleicht auch reingehen, wo man merkt dass es dann eher passt, dieselbe Technologie. Klasse. Ja, Johanna, war das aus deiner Sicht? Also du hast ja, was ich übrigens cool finde, du hast als duale Studentin angefangen bei Melitta, oder? Johanna Ober-Sundermeyer: Genau, ich habe ein duales Studium bei Melitta gemacht. Habe 2015 angefangen vor elf Jahren. Und genau, René hat es gerade gesagt, der Bereich wurde 2016 gegründet und ich bin tatsächlich dann auch 2018 schon zum Ende meines Studiums dazugestoßen. War total spannend, auf der einen Seite natürlich die Erfahrung aus dem Studium mitzubringen, das Netzwerk mitzubringen, die Erfahrung da reinzutragen. Und auf der anderen Seite sowohl bei der Gründung eines solchen Teams irgendwo schon mit dabei zu sein, die ersten Projekte mitzubekommen. Die ersten Erfahrungen zu sammeln, was eben dann auch nicht funktioniert. Und die Evolution dessen was wir da machen, jetzt die letzten zehn Jahre begleitet zu haben oder in meinem Fall acht Jahre. Super spannend. Klaus Reichert: Ja, und es auch zu erleben wie es wächst. Ein Teil davon zu sein, zu sehen, auch die Erfahrung zu machen, wenn mal was nicht so läuft. Und, und und. Das ist natürlich etwas, was einen im Turbo wachsen lässt, finde ich. Hast du es so empfunden vielleicht? Johanna Ober-Sundermeyer: Absolut. Ich wurde da das ein oder andere Mal ins kalte Wasser geschmissen. Aber genau, also daraus, ich glaube, sehr viel gelernt in sehr kurzer Zeit und einfach einen super Überblick auch über das Unternehmen bekommen und ja, an sehr vielen unterschiedlichen Projekten einfach arbeiten dürfen. Klaus Reichert: Ja, all diese Bereiche über die wir gerade gesprochen haben, also Unternehmenseinheiten in dem Bereich, in dem Geschäftsführungsbereich, ich sage mal Innovation, wo du ja auch einen verantwortest, die sind ja auch in dieser Zeit dann entstanden. Kann man das so sagen? Johanna Ober-Sundermeyer: Ja, also das heißt natürlich nicht, dass Innovation vorher noch keine Rolle gespielt hat bei Melitta. Natürlich haben wir unsere Produkte auch vor uns weiterentwickelt und Innovationen auf den Markt gebracht. Was wir aber gesehen haben und ich glaube das kann auch jeder ganz gut nachvollziehen. Wenn es dann eben doch darum geht, größere Veränderungen zu wagen, sich ein bisschen weiter vom Kerngeschäft wegzubewegen, dann ist es natürlich schwer, in einer bestehenden Organisation, in bestehenden Entwicklungsprozessen unterzubringen. Und genau deswegen war es ja die Entscheidung, das rauszuziehen und eben in eine zentrale Einheit zu gehen. Klaus Reichert: Ja, da habe ich aber noch eine Rückfrage. Würde das bedeuten, dass quasi Produktverbesserungen, einfache Schritte, kurze Innovationsschritte nicht bei euch sind, sondern quasi bei den Produktmanagern, Product Owner? Johanna Ober-Sundermeyer: Total korrekt genau. Wir sind nicht dafür da, die Filtertüte, die Filterkaffeemaschine oder den Staubsaugerbeutel weiterzuentwickeln. Das ist der Bereich, wo wir unterstützend mit reingehen und quasi angefragt werden können, wie so eine Art Inhouse-Agentur. Aber bei uns, wenn es wirklich um neue Themen oder neue Produktentwicklung geht, dann sind das Sachen, die weiter weg sind vom Kerngeschäft. Klaus Reichert: Gut. Wenn ihr dann anfangt zum Beispiel auch das Kerngeschäft zu kannibalisieren, dann habt ihr natürlich genauso Gegenwind wie alle anderen. Aber das ist natürlich auch etwas, wo man dann dran wachsen und lernen kann. Verstanden. Klasse. Ich habe gerade mit René angefangen. Johanna, du hast das ja auch etwas anders erlebt die letzten circa zehn Jahre und den Aufbau dieser Einheit, von der wir gerade sprechen. Ist mir schon klar, dass Innovation und neue Produkte und all das und auch Verbesserungen schon vorher da waren. Das ist ja, wenn wir mal zurückgucken, die Welt ist ja irgendwie entstanden. Es kam immer wieder was Neues dazu. Also Innovation ist etwas, was ja täglich passiert. Aber vor allem wenn man es eben methodischer machen will, wenn man systematisch daran gehen will, wenn man möglichst Dinge auch gleich verifizieren möchte, bevor man in Schritten vorgehen möchte, braucht man halt eine Organisation dafür. Wie war das für dich? Du hast da ja jung angefangen. Gleich nach dem Studium auch. Du warst zwar schon quasi durch das Studium einige Jahre mit im Unternehmen. Das ist ja einer der Vorteile vom dualen Studium, was ich wirklich, wirklich wirklich gut finde. Aber du hast das ja quasi mit einer ganz anderen Brille betrachtend dann auch erlebt. Was ist denn dir da vielleicht auch aufgefallen? Johanna Ober-Sundermeyer: Das ist eine gute Frage, das ist schon lange her. Ja, aufgefallen ist auf jeden Fall, dass wir da doch ordentlich die Sachen mal auf links gedreht haben an einigen Stellen. Und dass wir natürlich auch als junges Team da mit einer ganz anderen Perspektive reingegangen sind. Seien das Social-Media-Trends mal mit reinzugeben oder eben ein Projekt anders aufzusetzen als das klassische Projektmanagement. Mal die ersten agilen Methoden mit reingebracht. Wir haben uns natürlich zu dem Zeitpunkt auch schon ganz viel weitergebildet. Haben selber Weiterbildung besucht. Haben mit anderen Unternehmen gesprochen, weil wir ja auch erst mal lernen mussten was wir da tun. Wir mussten uns die Methodenkompetenz aneignen. Und haben dann Stück für Stück eben geschaut, welche Unternehmensbereiche, welche Teams sind offen dafür, erst mal so ein Projekt mit uns zu starten, das war ganz schön aufregend. Wo können wir einen Mehrwert schaffen? Und dann haben wir das eben Stück für Stück weiter ausgerollt. Wir haben das nie versucht, ins Unternehmen reinzudrücken. Das fand ich auch nochmal einen sehr spannenden Ansatz damals. Das war auch, glaube ich nicht selbstverständlich. Sondern haben eben versucht, über diese Mehrwerte die wir in den Workshops geben, die wir durch Präsentationen geben, durch die Impulse die wir reingeben, Tools, die wir nutzen, einfach so ein Stück von unserer Arbeitsweise ins Unternehmen zu tragen. Und das ist uns ganz gut gelungen, auch wenn wir vermeintlich die Ersten waren, die mit Sneakern und Jeans ins Unternehmen gegangen sind. Klaus Reichert: Ohne Krawatte. Johanna Ober-Sundermeyer: Ohne Krawatte und mit bunten Post-its die Wände beklebt haben. Aber das war auf jeden Fall ein Kultur… Ruck der da durchgegangen ist. Und ich finde es total spannend zu sehen, wie sich das auch in die Arbeitsweisen festigt hat und wie sich das ganze Unternehmen, die Kultur in den letzten Jahren verändert hat. Was natürlich auch nicht alles unser Verdienst ist, wo wir aber glaube ich einen guten Teil zu beigetragen haben. Klaus Reichert: So ein bisschen ist ja auch zur rechten Zeit am rechten Ort zu sein. Damit man quasi mit der Welle mitsurft anstatt irgendwie immer nur gegen den Strom schwimmen muss. Das hilft dann schon. Also ich kann mich zum Beispiel erinnern, ich habe 2000, ich habe mehrere Tech-Produkte schon an den Start selbst gebracht und 2002 oder sowas war das mit einem Software-as-a-Service-Produkt so ähnlich wie man es heute mit Squarespace und sowas hat. Das war zu früh. Johanna Ober-Sundermeyer: Ja die Erfahrung haben wir auch gemacht an einigen Stellen. René Korte: Ja, wenn der Markt noch nicht so weit ist, dann hilft die beste Idee nichts. Klaus Reichert: Ja, genau. Aber gut, dass man es macht, man lernt daraus und dann wichtig ist, dass man was daraus lernt rechtzeitig dann quasi da dann auch was Neues oder mit was anderem weitermacht, wenn es tatsächlich nicht mehr geht. Wir haben jetzt gerade viel von so ein paar Grundsätzen, also nebenbei habe ich so ein paar Grundsätze von euch auch mitbekommen. Sowas wie machen ist wichtig, nach außen schauen, was passiert denn sonst noch, in einen Foresight-Prozess reingehen, einen Horizont erweitern. Das ist übrigens auch mein Logo dieses Horizont und darüber hinaus. Und das sind so Themen, die jetzt gerade mitgefallen sind, neben anderen natürlich auch. Wenn ihr das jetzt mal für euch so kurz beschreiben würdet, was sind denn so die, habt ihr vielleicht so ein paar Glaubenssätze, so ein paar Organisationsentwicklungs-, Innovationsglaubenssätze, die ihr da so regelmäßig anwendet. Zum Beispiel wenn ihr in Workshops seid oder in Gesprächen dann auch mit einzelnen Kollegen und Kolleginnen. Johanna Ober-Sundermeyer: Einfach mal machen steht doch schon ganz oben auf der Liste, würde ich sagen, René, oder? René Korte: Ja, definitiv. Also auch das ganze Thema Probleme, wir nennen es immer Probleme feiern, das steht bei uns auch sehr weit oben. Das versuchen wir auch hier ins Unternehmen reinzutragen, dass man Probleme feiern muss. Es ist ein bisschen schwierig, in einer lösungsorientierten Kultur zu vermitteln, dass es erstmal darum geht, die Probleme richtig zu verstehen. Und sich die anzugucken und dann natürlich auch eine Lösung zu entwickeln. Aber das ist auch einer dieser für uns Glaubenssätze, der für uns auch sehr wichtig ist. Dann ist natürlich für unsere Arbeit als solche ist es genau das, was auch für alle anderen gelten sollte. Es zählt letztendlich ja der Beitrag den wir leisten. Also es geht ja um den Impact, den wir bringen, einerseits fürs Unternehmen, aber auch für die Unternehmensbereiche. Das muss im Vordergrund stehen, ja. Klaus Reichert: Also das sind eure Kunden im Grunde? René Korte: Absolut, genau. Also wir sind kundenzentriert für unsere Kunden, aber auch nach außen hin. Und dann haben wir natürlich noch andere Themen, die sich aus den Werten von Melitta ableiten. Das ist für uns natürlich auch immer so ein Thema wie Nachhaltigkeit. Das versuchen wir auch immer frühzeitig mitzudenken. Das ist einfach auch aus unserer Melitta-DNA. Wir sind Familienunternehmen in der vierten Generation. Und wir wollen natürlich auch, dass die fünfte und sechste Generation hier noch was hat. Und ja, also auch die Generation draußen natürlich, darum geht es ja eigentlich auch. Klaus Reichert: Das Ganze hat sehr viele viele Erfahrungen produziert, dieser Prozess dieser letzten, ich sage mal, zehn Jahre, dann wird es ein bisschen leichter. Und da ist natürlich viel geschehen ihr habt ein Dings aufgebaut, einen Organisationsbereich. Könnt ihr sagen, wie viele Leute da ungefähr mit beteiligt sind? Und welche Abteilungen das dann sind oder welche Überschriften da die Abteilungen dann haben, auch wenn es vielleicht nur eine Person ist? René Korte: Also wir haben grundsätzlich vier Bereiche, vier Abteilungen. Wir haben Digitalisierung, das ist ein Team von sechs Leuten. Wir haben Innovation, das ist ein Team von fünf Leuten. Wir haben Venture Startups, das ist ein Team aktuell von zwei Leuten. Und wir haben unseren Inkubator, der aktuell zwölf Leute hat. Der Inkubator, der sorgt dafür, dass eben die Ideen die wir entwickelt haben im Innovationsbereich, dass man die dann marktreif weiterentwickelt, bis zur Marktreife, dann erst zu Piloten auch macht, um die in den Markt reinzubringen auch wirklich. Und daneben ist es natürlich auch so ganz kurz, das ist vielleicht auch noch wichtig zu verstehen. Wir haben natürlich auch ganz viele Projekte, wo ziemlich viele Leute aus den Unternehmensbereichen drin sind und wir im Prinzip nur als Support. Wo da ganz, ganz viel natürlich auch aus den Bereichen kommt. Klaus Reichert: Hört sich nach einer gut aufgestellten Einheit an. Ich verstehe, dass ihr eben teilweise so ein bisschen eigene Aufgaben habt, aber vor allem halt auch nach draußen geht, um dann in den anderen Teams des Unternehmens dann für Mehrwerte zu sorgen, die zu organisieren, was zum Beispiel Kreativität oder Workshops oder was weiß ich alles angeht. Es gibt ja mittlerweile so viele Hilfsmittel auch, die man anwenden kann, die eigentlich ja relativ einfach sind, wenn man sie kennt und wenn man sie auch mal gelernt hat, wenn man sie beispielhaft mal durchgegangen hat. Also jetzt ein Business Model Canvas oder sowas in der Richtung. Das ist ja etwas, was ihr wahrscheinlich dann auch nutzt um die Leute dann eben zu trainieren, dass sie später eigenständig damit arbeiten können. Johanna Ober-Sundermeyer: Korrekt genau. Wir arbeiten mit Personas, wir erstellen Customer Profiles, reden viel über Jobs und Pains und Gains. Genau, münden tut das Ganze im Business Model Canvas. Ja, wir haben ein Testing Playbook rausgebracht vor gut anderthalb Jahren, wo es um Marktforschungsmethoden geht, weil wir eben auch da gemerkt haben, Marktforschung total wichtig, um diese Kundenzentriertheit natürlich auch richtig zu leben und beizubehalten und sogar zu verbessern. Wir machen Marktforschung aber eben auch immer sehr kosten- und zeitintensiv Also haben wir uns gefragt, wie kriegen wir das hin, dass wir auch das ein bisschen greifbarer machen. Genau. Und ja, noch, auch da einfach Kompetenzen aufbauen, vieles schon mal selber zu machen. Natürlich gibt es immer noch die großen Fragestellen, die auch wir mit externer Unterstützung machen. Das ist klar, das kann auch nicht alles ersetzen, aber wir können einen ganz, ganz großen Schritt schon mal selber machen und haben auch da das Playbook eben rausgebracht, immer in Kombination mit einem Workshop-Angebot um dann auch zu lernen, wie man mit diesem Playbook umgehen kann und die Methoden dann anwenden kann. Klaus Reichert: Ja. René Korte: Und was ein wesentliches Element auch bei uns ist, ist dieser Blick nach außen und nach vorne. Das heißt, wir gucken auch ganz systematisch nach Trends. Was passiert da draußen. Und nach neuen Technologien. Und brechen das dann für unsere Unternehmensbereiche immer runter auf deren Produkte. Das heißt, was bedeutet ein Trend für die Produkte aus unserem Kaffee-Bereich? Was bedeutet der ganz konkret und wollen das immer ganz konkret machen. Dass da das Verständnis für die Trends auch wirklich sich verbessert. Denn Trendbetrachtungen sehen wir als etwas ganz Essentielles an. Denn Trend zeigt an, wie sich Erwartungen von Menschen da draußen verändern. Die tun schon was anderes, aber das bedeutet ja auch, ihre Erwartungen verändern sich. Und wir müssen immer wieder diesen Rückschluss machen, okay, da verändert sich was. Was bedeutet das eigentlich für uns? Und was bedeutet das für unsere Produkte? Und das ist eben auch ein großes Element. Johanna hatte es vorhin ja auch schon einmal erwähnt, worum wir sehr viel Wert drauf legen, dort die Leute auch ein bisschen aufzuschlauen. Klaus Reichert: Da komme ich jetzt auch wieder zurück auf dieses Thema, das wir eingangs angesprochen haben, von dieser regelmäßigen zum Beispiel Strategiebetrachtung. Und anderen Dingen, die eben regelmäßig stattfinden. Also das heißt, was ich jetzt verstehe, ist, sehr vieles von diesen Themen sind für euch eben nicht Einmalsachen, sondern ihr versteht es als etwas, was man regelmäßig anwendet vielleicht jetzt nicht ganz stur jedes zweite Jahr oder so, aber dass man ganz klar sagt, Mensch, das ist notwendig dass wir das immer wieder angehen, wenn bestimmte Dinge zum Beispiel eintreten. Was ich auch verstehe ist, ihr habt in diesen letzten zehn Jahren nicht nur einen Haufen Kompetenz aufgebaut, Organisation, euch organisational wie heißt das, organisational, organisationell, ihr habt euch organisatorisch so aufgestellt, dass ihr eben die unterschiedlichsten Aspekte oder in einer Kette auch gut abdecken könnt und da sind natürlich auch jede Menge Erfahrungen, Methoden und so weiter verprobt worden. Ihr konntet dann einiges auswählen, denke ich was auch eben gut ist und das macht ihr dann weiter und andere Sachen aussieben und das ist jetzt auch in einem neuen Buch eben zusammengekommen, wenn ich das so verstanden habe. Da sollten wir jetzt gleich auch drüber sprechen. Wir werden das Buch auch verlinken in den Shownotes, aber habe ich das vielleicht gerade so richtig wahrgenommen oder warum habt ihr dieses Buch geschrieben? René Korte: Ja, wir haben das Buch geschrieben, weil wir… wie gesagt, wie du auch schon gesagt hast wir haben viel Erfahrung gesammelt, wir haben viel gelernt, wir haben auch ganz schön viel falsch gemacht. Da haben wir glaube ich das meiste draus gelernt, ehrlich gesagt. Und wir, ja, wir sind ja auch vernetzt mit Externen, anderen Firmen und so weiter. Und immer, wenn wir da was vorstellen, kommt die Frage, oh, das ist interessant, könnt ihr uns da mehr von erzählen? So dann haben wir gesagt, ja, gut, machen wir jetzt halt auch und haben dann dieses Buch als Format gewählt, um einerseits natürlich unseren Menschen hier im Unternehmen nochmal die Möglichkeit zu geben, manche Dinge nochmal nachzulesen und sowas. Aber auch, ja, andere daran teilhaben zu lassen, was wir gemacht haben. Wir sind sehr praxisorientiert. Das Buch ist auch sehr praxisorientiert. Bei uns geht es immer daran, hier die Erdbeule hochzukrempeln, loszulegen. Ist also kein theoretisches Buch, sondern soll ein praktischer Leitfaden sein. Und hat immer ein paar Beispiele von uns und speziell jetzt von unserer Arbeit hier aus dem Innovationsbereich. Auch Beispiele, was nicht geklappt hat. Weil aus Fehlern lernen ist gut, aus Fehlern von anderen lernen ist besser. Und die Möglichkeit, die bieten wir dann halt auch. Klaus Reichert: Das Buch nimmt sich leicht in die Hand. Es ist auch mit Farben geschickt verwendet, damit man leichter Dinge wahrnehmen kann. Es hat eine schöne Aufteilung, es hat eine gewisse Modularität, wenn man so will. Ich habe es hier gerade vor mir, ich weiß nicht, ob man es in der Kamera tatsächlich auch sieht. es ist ja so ein Mix aus Theorie Vermittlung und tatsächlich gleich Anwenden. Also es sind auch Canvas drin, man kann bestimmte Dinge mehr oder weniger gleich einfach mitmachen, nachmachen und so weiter. Wie habt ihr diese Themen definiert? Ich meine, ihr habt ja eine Vielzahl an Methoden oder an Sachen, die ihr ausprobiert habt, die ihr quasi in der Schublade auch habt. Und wie kamt gerade auf die? Johanna Ober-Sundermeyer: Genau, wir haben uns am Anfang, ja die, am Anfang war die Struktur vielleicht noch etwas anders, am Ende sind wir auf die Struktur gekommen, die es jetzt final geworden ist. Klaus Reichert: Am Anfang war das Licht, ja. Johanna Ober-Sundermeyer: Genau, so ungefähr. Nee, aber weil das genau die Themen sind, über die wir eigentlich jetzt die letzte halbe Stunde schon gesprochen haben. Der erste Teil beschäftigt sich eben sehr stark damit zu verstehen, ja, wie die Welt sich verändert, warum die Welt sich aktuell vielleicht schneller verändert, als es früher noch der Fall war. Ja, was ich als… Mitarbeitende in einem Unternehmen, aber eben auch, wie ich da Einfluss darauf nehmen kann, was ich selber gestalten kann und eben nicht die Verantwortung per se wegschieben muss. Sondern was ich eben selber trainieren kann. Das ist nämlich dieser Trainingsaspekt, den René gerade schon angedeutet hat. Und wie wir aber auch das Unternehmen mitnehmen können. Also Kultur spielt im letzten Teil auch eine ganz, ganz große Rolle, weil Innovation natürlich eben nicht nur von einzelnen Personen gemacht werden kann, sondern immer ein ganzes Team dahinter braucht, ein Unternehmen. Das eben auch den Weg mitgeht. Und genau, deswegen beschäftigt sich der dritte Teil noch mit Kultur. Und die besagten Canvas-Businessmodel und Co. Foresight, Design Thinking, das spielt natürlich auch im mittleren Teil eine ganz ganz große Rolle, wo es eben darum geht, mein Wertangebot zu verstehen, zu verstehen, wie verändert sich das, mich mit Kunden aber auch Nicht-Kunden auseinanderzusetzen, Aktivitäten, Ressourcen auf den Prüfstand zu stellen und die Marktregeln, diese Annahmen, die wir eben alle in uns haben, die wirklich ganz systematisch zu hinterfragen. Klaus Reichert: Regelmäßig zu hinterfragen, ja. Verstanden. Eine meiner Lieblingsmethoden ich sage mal im Bereich Innovationsmanagement, Produktmanagement, Marktforschung ist, dann auch Nicht-Fokus-Kunden, Nicht-Fokus-Gruppen zu haben. Also in jedem Fall Leute zu haben, die definitiv nicht meine Kunden sind. Und von denen dann zu hören, was die einfach davon denken. Da kommen fast noch viel spannendere Sachen raus. Johanna Ober-Sundermeyer: Ja, stimmt. Klaus Reichert: Weil du gerade auch Kultur angesprochen hast, da mir ist ein Satz aufgefallen ich versuche ihn mal wiederzugeben ist nicht ganz wortwörtlich. Innovation fängt im Kopf des Einzelnen an und hört an der Tür der Abteilungsleitung auf. Johanna Ober-Sundermeyer: Im schlimmsten Fall ja, im besten Fall natürlich nicht, weil wir es schaffen, genau diese Abteilungsleitung mitzunehmen und die anderen Teams, damit es eben nicht an der Bürotür aufhört sondern im Unternehmen weitergeht. Klaus Reichert: Ja. René Korte: Ja der Satz bezog sich ja genau auf die Kultur, an die man eben auch ran muss. Aus unserer Sicht gibt es drei wichtige Barrieren für Veränderungsbereitschaft für Innovation. Die erste beginnt halt im Kopf. Ich habe meine Denkmuster da drin, die muss ich erst mal schaffen aufzubrechen Gerade wenn ich… keine Ahnung, so wie ich jetzt 30 Jahre Erfahrung habe, dann etablieren sich Denkmuster und die kann man gar nicht so einfach loswerden. Und die sind so lange gut, wie sich die Umwelt nicht signifikant ändert. Aber sobald da eine größere Veränderung kommt, und das kommt ja mit der Zeit, ja dann ist das eigentlich gar nicht mehr ganz so viel wert, was da an Denkmustern dahinter ist, im schlimmsten Fall. So, und dann ist das Nächste, was einen abhält, ja die Kultur. Weil die Menschen arbeiten in jahrelang geübten Prozessen, die sind da auf ihre Tätigkeiten fokussiert. Die kriegen was vorgelebt von ihren Vorgesetzten. Und wenn man denen mit etwas Neuem kommt, dann ist das für die ja, ich weiß nicht, wie das geht? Das kommt sofort zu einer Verunsicherung dort. Und in der Regel ja auch zu einer Ablehnung. Und das ist ja auch eigentlich richtig, weil das, was sie bisher gemacht haben, war ja richtig, hat funktioniert. Jetzt kommt jemand an und sagt, wir müssen was neu machen, dann ist da erst ein Widerstand. Und die dritte Barriere sind die Strukturen an sich. Was habe ich eingezogen an wirklichen Prozessen. Was habe ich aber vielleicht auch an Anlagen irgendwo stehen? Das sind ja auch alles Strukturen, die Veränderungen durchaus verhindern. Wenn ich einen großen Anlagenpark habe, werde ich immer versuchen, diese Anlage auszulasten. Und dann, wenn einer ankommt und sagt, hier, ich habe aber eine neue Idee, wo wir vielleicht ein ähnliches Produkt, nur etwas anders haben, und dieses aber nur eine kleinere Zielgruppe hat, dann kann ich mit dem großen Anlagenpark vielleicht gar nichts anfangen. Und dann werde ich sofort auf Widerstände stößen. Also das sind im Prinzip so diese Barrieren die man überkommen muss. Und darauf bezog sich der Satz mit der Bürotür. Klaus Reichert: Ja, in den Show Notes bringe ich vielleicht noch die Seitenzahl mit unter, dann findet man es später leichter. Sowas ist ja sehr schnell, man muss ja aufpassen, gerade in dem Kontext gibt es sehr viele Dinge, die als gesetzt immer gelten. Du hast es ja auch gerade schon angesprochen, man hat so seine Erfahrungen und baut da drauf auf. Sieht es dann auch als statisch vielleicht an, als immer gültig und so weiter. Und das ist, glaube ich einer der wichtigsten Punkte, dass man sich auch lernt in Frage zu stellen, beziehungsweise weiter an Themen dran zu bleiben. Weiterzubilden, methodisch weiterzukommen, aber auch eben in so einer Art kulturellen Prozess auch sich selbst behandelt. Was aber schwierig ist, gar keine Frage. Jetzt ist es so, wir haben natürlich jetzt gerade einiges an theoretischen Themen angesprochen. Gibt es vielleicht zum Beispiel auch aus dem Buch ein Beispiel, wo ihr das mal festmachen könnt, wo man sagen könnte, Mensch, wir haben das und das und das gemacht. Und dann kam am Ende die Filtertüte für die Weltraumkaffeemaschine raus oder sowas. Johanna Ober-Sundermeyer: Nee, alles gut. Ich denke gerade, René, an Kaffee trinken die Leute immer. Beziehungsweise kaufen das nicht online. René Korte: Ja, also das Beispiel könnten wir hier, glaube ich ganz gut reinbringen. Wir hatten, das war eigentlich noch bevor wir den Innovationsbereich hatten, das war noch aus der New Business Rolle, die Idee entwickelt, Premium Kaffee online zu verkaufen. Wir haben das mal vorgestellt bei unserer Kaffee-Einheit. Das war 2014, und haben das dem Management-Team vorgestellt, weil es ganz viele Trends gibt, die genau da einzahlen drauf, die Leute kaufen mehr online, die interessieren sich mehr für Kaffee, auch hohe Qualität, wirklich ein gutes Thema. Da kam dann die Aussage, ja, wir werden niemals auch nur ein Kilo Kaffee online verkaufen, von dem Manager dort. So, und der hat natürlich grundsätzlich recht, weil er hatte ganz… ganz viele Argumente, die das eigentlich auch, ja… bestätigt haben. Warum? Weil gut, Kaffee hat eine ganz geringe Marge. Sobald man da einen Mitarbeiter ins Lager schickt, um eine Packung rauszuholen, ist die Marge weg. Und da sind Versandkosten oder so schon nicht mal berücksichtigt. Und dann haben wir da riesengroße Anlagen. Und das sind Anlagen da rösten wir 80.000 Tonnen Kaffee jedes Jahr. Wenn man dann mit Premium-Kaffee ankommt, wo man vielleicht mal eine halbe Tonne braucht, da lohnt sich gar nicht, die Anlage anzuschmeißen. Das geht gar nicht, kann man gar nicht produzieren. Und aus diesen Aussagen heraus kam dann diese Aussage okay, wir werden niemals ein Kilo Kaffee online verkaufen. Und zwar auch zu Recht. Und dann haben wir aber zum Glück es geschafft, die Unternehmensleitung zu überzeugen dass das Thema grundsätzlich ein interessantes ist. Und dann haben wir nach Startups geguckt und später, ein paar Jahre später, eins gefunden, was genau das macht. An dem haben wir uns beteiligt und das Startup ist Roastmarket und das ist heute ja auch die größte Premium-Kaffee-Plattform in Deutschland. Weil es eben doch so ist, dass ziemlich viele Leute daran interessiert sind und es gibt einen Markt. Und natürlich hatte die Einheit recht, die haben es nämlich machen können in ihrer Struktur. Aber in einer anderen Struktur ist es dann eben doch möglich. Da haben wir also ein neues Geschäftsmodell im Prinzip hier in der Gruppe etabliert. Klaus Reichert: War das dann vielleicht auch schon ein Beispiel, dass ihr notwendigerweise auch irgendeine Form von Beteiligungsarm braucht als Teil dieser Organisation, die ihr hier aufgebaut habt? René Korte: Ja, definitiv. Klaus Reichert: Ja, okay. Wir haben noch eine Frage von dem Wilhelm Leisner. Er fragt gibt es bei Melitta ein Project Management Office? Also das ist ja so darüber hinaus über den reinen Innovationsbereich dann, wenn es in den Projektbereich reingeht, PMO, wo man dann ja so diese Projektlogik, die Projektkompetenz und Projektleiterpool und sowas dann auch hat. René Korte: Also für Innovationsprojekte haben wir das jetzt nicht. Wir haben das selbstverständlich für andere größere Projekte immer mal temporär gehabt in den letzten Jahren und Jahrzehnten. Wenn größere Restrukturierungsprojekte sind, dann kann es sein, dass wir so ein Office haben. Aber wir haben das nicht permanent. Klaus Reichert: Dann haben wir noch eine Frage von der Barbara Schmuker: Arbeitet ihr auch mit Hochschulen zusammen, zum Beispiel im Bereich Forschung, Entwicklung? Gibt es da Projekte, also jetzt darüber hinaus, was mit der dualen Hochschule passiert, um zum Beispiel zu neuen Produkten oder auch zum Verproben oder sowas neuen Verfahren zu kommen? Johanna Ober-Sundermeyer: Ja, das haben wir. Wir haben immer mal wieder Forschungsprojekte, geben Themen für Masterarbeiten beispielsweise an verschiedenen Hochschulen rein. Wir haben auch im Entwicklungsbereich, wenn es zum Beispiel um Materialien geht, immer mal wieder Ansätze, wo wir mit Forschungseinrichtungen und gerade auch mit Universitäten zusammenarbeiten und ganz viel von den Studierenden da immer mit rausnehmen. Das sind wirklich immer tolle Projekte, begleiten natürlich auch Masterarbeiten. Klaus Reichert: Okay. Das Johanna Ober-Sundermeyer: haben wir auch alles drin Klaus Reichert: Auf dem Masterarbeiten-Level, das ist jetzt nicht so, dass ihr da quasi einen Doktoranden oder sowas zum Beispiel dann beauftragt. Johanna Ober-Sundermeyer: Doch das haben wir auch, ja. Klaus Reichert: Eine weitere Frage von Wilhelm Leisner. Hattet ihr auch schon mal die Idee, dass ihr eure Leistung auch außerhalb des Unternehmens anbieten könntet? Johanna Ober-Sundermeyer: Das machen wir tatsächlich seit letztem Jahr unter der Marke comorow by Melitta Group. Da bieten wir genau diese vor allem individuellen Workshops die wir eben konzipieren auf die unterschiedlichsten Fragestellungen, wo wir auf unseren Methodenkoffer zurückgreifen, bieten wir auch anderen Unternehmen an. Klaus Reichert: Ja, also danke auch erstmal für das Beantworten dieser Fragen von den Teilnehmenden der Live-Aufnahme und auch für dieses schöne Beispiel. Ich finde, das macht es sehr sehr deutlich auch, warum etwas ja… auf beiden Seiten nicht falsch sein muss, wenn man mit der schrägen Idee sozusagen um die Ecke kommt und das abgelehnt wird. Solange man sich deswegen nicht davon abbringen lässt, das zumindest zu verproben, um dann den entsprechenden anderen Weg zu suchen, mit dem man das dann tatsächlich doch realisieren kann. Ich finde, das ist so die Lehre, die man ja auch daraus dann ziehen kann. René Korte: Ja, das ist auch etwas, was wir hier auch versuchen als Denker mit zu etablieren. Das ist ja das, was wir, wir nennen es immer Jumping the Curve. Man hat ja so eine Produkt-Lebenszyklus-Kurve und die flacht irgendwann ab. Und mit inkrementellen Innovationen versuche ich, die in die Länge zu ziehen. Aber ich muss ab einem gewissen Punkt auch gucken, was mache ich denn danach? Welche Kurve brauche ich denn dann, um dann den Absprung zu schaffen, im Zweifelsfall auf ein neues Produkt, neuen Markt, wie auch immer. Klaus Reichert: Ihr wisst ja, für den Podcast ist es wichtig, dass man eben vom Zuhören ins Machen kommt. Und in dem Falle könnte man zum Beispiel fragen, was sind denn so zum Beispiel eure Lieblingsworkshops oder was macht ihr dann in so einer Beratung oder, oder oder. Ja aber ich glaube, was mich am meisten interessieren würde und was, glaube ich, auch am hilfreichsten ist für andere Unternehmen, die eine Einheit ähnlich derer die ihr gebaut habt, ja das ist sicher nicht die gleiche aber ähnlich derer, die ihr gebaut habt, wenn ihr denen quasi was mitgeben wollt, was wären denn da so die drei Tipps um das aufzubauen, organisatorisch aufzubauen, was ihr in den letzten zehn Jahren gemacht habt? René Korte: Also der erste Tipp ist, ausdauernd sein. Das ist kein, das ist ein bisschen banal mag das klingen, aber das ist schon sehr wichtig, weil man kriegt alle Nase lang was vor den Latz geknallt. Es gibt ganz viele Dinge, die auf diesem Weg nicht funktionieren und dann muss man aufstehen und weitermachen und das ist gar nicht immer so einfach. Dann hat man vielleicht Projekte, die man total toll findet, die aber nicht funktionieren. Die muss man loslassen und was Neues machen. Auch das ist ganz wichtig. Also ausdauernd sein und die Offenheit behalten. Das wäre mein erster Tipp. Vielleicht Johanna? Johanna Ober-Sundermeyer: Gehe ich absolut mit. Ich würde noch den zweiten Trip dranhängen, gezielt zu schauen, wo Strukturen helfen, die auch aktuell schon da sind und wo sie aber auch verhindern indem beispielsweise diese Grundannahmen, die wir eben gehört haben, nicht mehr hinterfragt werden, sondern als Regel angesehen werden. Was aber vielleicht gar nicht der Fall ist. Also auch einfach zu schauen, welche Kompetenzen sind da, welches Know-how ist da und wie lässt sich das anders anwenden. Weil gerade wenn man da am Beginn steht, eine neue Einheit aufzubauen oder so einen gesamten Prozess einzubauen, das ist natürlich erstmal wahnsinnig viel und man weiß gar nicht so richtig unbedingt, wo man anfangen soll. Und da wirklich ganz gezielt zu schauen, welche Kompetenzen habe ich, wo kann ich Bestehendes nutzen? Das wäre noch ein zweiter Tipp. René Korte: Und ein dritter ist, Beitrag leisten. Also das ist das Allerwichtigste. Wir müssen Mehrwert schaffen für andere im Unternehmen. Nur dann sind wir wirklich relevant und nur dann funktioniert es auch. Und das ist für mich eigentlich so die Schlüsselfunktion, dass wir hier im Unternehmen mittlerweile auch wirklich ein sehr, sehr gutes Standing aufgebaut haben. Also die Leute kommen zu uns und wollen unsere Hilfe, weil sie merken, es bringt was. Klaus Reichert: Ich nehme heute viel aus unserem Gespräch mit. Ich bin sehr beeindruckt von der Vielfalt an Themen und Aufgaben, die ihr in-house betreut. Die sich ergänzen miteinander und die natürlich Ergebnis eines Prozesses sind, die nicht von heute auf morgen so entstanden sind. Wir reden jetzt von ungefähr zehn Jahren und das wird sich sicher auch weiterentwickeln. Da kommen dann auch noch andere Themen dazu und das eine oder andere fällt vielleicht wieder ein bisschen weg. Aber da bin ich wirklich dankbar, dass ihr uns einen Einblick gegeben habt in diese Strukturen, die ihr wieder aufgebaut habt, die ihr betreibt. Vielen Dank, dass ihr euch heute die Zeit für den Podcast genommen habt. Johanna Ober-Sundermeyer: Vielen Dank für die Einladung und für die vielen Fragen. René Korte: Tja, das kann ich nur teilen. Vielen Dank, es waren spannende Fragen und hat Spaß gemacht. Klaus Reichert: Das war der Smart Innovation Podcast. Wir führen diese Gespräche um engagierten Menschen, die etwas bewegen wollen, eine pragmatische Hilfe zu den Themen zu geben. Wenn Sie etwas aus dem Gespräch mitnehmen, dann abonnieren und bewerten Sie bitte die Show bei Ihrer Podcast-Plattform. Für alle, die weiter im Thema bleiben wollen, Extras zur Episode, ein Transkript und die Möglichkeit für Kommentare sind in den Shownotes verlinkt. Der Smart Innovation Podcast wird unabhängig produziert von mir, Klaus Reichert, im Südwesten Deutschlands. Vielen Dank fürs Zuhören und denken Sie daran, es gibt kein Ende von Innovation, nur Starts.